На сайте Голдратт Индия было опубликовано видео с интервью Президента Совета директоров компании JSPL м-ра Навин Хиндал (Naveen Jindal) и управляющего консультанта и основателя Голдратт Индия Рави Гилани.

Ссылка на видео и оригинальный текст

Я перевел расшифровку, потому что для меня это было интересно. Делюсь. Если найдете «очепятки», буду благодарен. Каждый, кому приходилось расшифровывать устные тексты, знает, что мысль говорящего часто перескакивает с мысли на мысль. Спасибо, что команда Голдратт Индия сделала расшифровку на английском. Всем, владеющим языком, настоятельно рекомендую ознакомится с оригиналом.

Ваш Дмитрий Егоров

Кейс внедрения ТОС в компании JSPL был представлен 30 апреля 2018 года на последней международной конференции TOCICO в Лас-Вегасе.

На этом видео м-р Навин Хиндал (Naveen Jindal), Президент Совета директоров компании JSPL рассказывает о выгодах применения ТОС в JSPL.

Расшифровка видео

Участники: Рави Гилани (Ravi Gilani) и Навин Хиндал (Naveen Jindal)

RG: Добрый день, Навин. Как ваши дела?

NJ: Добрый день, м-р Гилани. Спасибо, у меня все хорошо. Как Ваши дела?

RG: Хорошо!

RG: Я полагаю, что последний квартал получился удачным?

NJ: Да, последний квартал был самым лучшим кварталом за последние три года. Благодаря Вам и Вашей команде.  Благодаря всем, кто научил нас базовым принципам ТОС. Мы следовали им с религиозной преданностью в течение последних двух лет, и ТОС реально помогла нам достичь таких удивительных результатов.

RG: Навин, я хотел бы понять, почему Вы начали использовать ТОС. Каковы были условия, побудившие Вас обратить внимание на ТОС?

NJ: JSPL привыкла быть самой прибыльной в мире среди сталелитейных компаний своего размера. В течение пяти лет с 2005 по 2009 Бостон Консалтинг групп (BCG) оценивала JSPL как самого большого генератора богатства в металлургической и горнодобывающей отрасли, и второй среди всех отраслей. Будучи очень прибыльной компанией, мы имели огромные планы по расширению. Мы расширялись, инвестируя миллиарды долларов ежегодно. В 2014 году мы неожиданно пережили большой шок, когда Верховный суд Индии отменил все поглощения[i] угольных шахт. Все угольные блоки, на которых мы основывали наши проекты. Не только для нас, но и для всей страны, это был большой удар. И не только это, мы должны были заплатить почти полмиллиарда долларов дополнительных сборов. И период 2014-15 годов был очень трудным для металлургической отрасли. Таким образом, наши источники топлива, все наши угольные блоки были отменены. Потому что наша технология производства стали основывалась на местном угле. Но это было отменено, и мы должны были заплатить правительству полмиллиарда долларов дополнительных сборов. Кроме того, рынок стали начал снижаться. Это было похоже на идеальный шторм, и из самой прибыльной компании мы превратились в компанию несущую большие убытки. Почти полмиллиарда долларов убытков каждый год.

Совершенно случайно, по дороге в Мумбай я разговорился с женщиной. Я спросил ее, чем занимается ее муж. И она рассказала мне о ТОС. То, что она рассказала мне о ТОС, показалось мне важным. Поэтому, когда мы прибыли, я попросил у нее телефон ее мужа и, когда я связался с ним, м-р Судханшу Сараф (Mr. Sudhanshu Saraf) рассказал мне о Вас, сказав, что если вы хотите внедрять ТОС в своей компании, то м-р Гилани – это лучший специалист с Индии, с которым можно работать и внедрять ТОС. Поэтому мы пригласили Вас в наш офис для обсуждения. С тех пор мы не оглядывались. Взаимодействовать с Вами и учиться у Вас, начиная от просмотра видео, прочтения книги «Цель» и других книг по ТОС, было очень интересно. Это было очень мотивирующе, вдохновляюще и мы получили результаты.

Я очень горжусь тем, что JSPL сейчас единственная из крупных сталелитейных компаний в Индии, у которой есть история возвращения. К сожалению, в Индии только 3 крупные сталелитейные компании остаются платежеспособными. Все остальные крупные сталелитейные компании стали неплатежеспособными. Среди них, только JSW steel и TATA Steel чувствовали себя очень хорошо, но JSPL, я бы сказал, была в реальной депрессии. Это был кейс быстрого преображения[ii] , и только благодаря внедрению ТОС с Вашими еженедельными обзорами и фокусировкой, ведь Вы знаете, что мы в сталелитейной компании всегда слишком сконцентрированы на тоннах, тоннах в день, тоннах в месяц, эффекте «клюшки». Понимаете, мы главным образом концентрируемся на цене реализации, а не на скорости генерации денежного потока. Вы нас научили фокусироваться на (1) скорости генерации денежного потока (2) учету наличных денежных средств (3) еженедельным обзорам. Понимаете B2B, Лучше Чем Раньше (Better Than Before). Так что каждую неделю мы должны был работать лучше, чем в предыдущие недели. Я знаю, что было много людей, которых эти принципы расстраивали, потому что каждую неделю их вытягивали ради этих вещей, но они дали дисциплину. Раньше мы не заботились о запасах. У нас было слишком много сырья, а иногда, слишком много готовой продукции. Но сейчас, повсеместно следуя правилам ТОС, мы научились балансировать сырье, иметь минимальный запас сырья, как иметь, как сократить запасы готовой продукции до минимума. Вы знаете, все это вместе помогло JSPL стать очень эффективной[iii] компанией, потому, как я уже говорил, мы привыкли быть самой прибыльной сталелитейной компанией в мире. Мы также были довольно неэффективными, но сейчас, со всеми этими вызовами, мы видим просвет в темноте облаков. Благодаря вам, вашей приверженности ТОС,  и страсти, с которой вы и ваша команда внедряли ТОС в нашей компании. Наши коллеги, тысячи человек по всей JSPL, были вдохновлены и работали с Вами, что бы это случилось в JSPL. Сегодня мы с гордостью можем заявить, что ТОС – единственная причина возвращения JSPL.

RG: Тогда каковы два или три главных ощутимых результата, которых по Вашим словам мы смогли достичь в JSPL?

NJ: Я думаю, что самый большой ощутимый результат, которого мы достигли, это то, что после внедрения ТОС JSPL может работать со значительно меньшим рабочим капиталом. Мы смогли сократить запасы сырья и готовой продукции, что значительно снизило потребность в оборотном капитале. Кроме того, мы начали концентрироваться больше на учете денежных средств, скорости генерации денежного потока, чем на цене, или прибыли, или тоннах в день, или тоннах в месяц, потому что это более важно. Разумно внедрять ТОС и заниматься скоростью генерации денежного потока и учетом денежных средств. Вместо того, чтобы просто продавать. И, если вы реально не выплачиваете своим сотрудникам вовремя заработную плату, все может развалиться. И я думаю, что это то, чего мы достигли.

RG: Вы не хотели бы рассказать о культурных изменения в организации?

NJ: Я думаю, что в организации произошли огромные культурные изменения. Иногда раньше мы обычно делали что-либо просто потому, что мы могли это произвести, не заботясь о том, сможем мы столько продать или нет. Производственный персонал просто хотел бы производить и участвовать в крупных компаниях, предположим, если мы производим балку определенного размера, скажем, мы делаем 15 мм или 16 мм, они бы хотели делать 16 мм, потому что это проще всего. Ну а если нам нужны все размеры от 8 мм, 10 мм, 12-16-18-20-25? Поэтому мы внедрили  ББК, барабан-буфер-канат. Мы внедрили все эти техники, и потом получили все размеры. Улучшился показатель исполнения заказов в срок и в полном объеме (On-Time & In-Full) (OTIF). Это все, на чем мы действительно сконцентрировались и, что помогло нам теперь стать эффективными и прибыльными.

RG: Оказало ли это какое-то влияние на командную работу различных подразделений?

NJ: Я бы сказал, что командная работа определенно улучшилась, потому что все понимают, что никто не работает независимо. Мы все работаем во взаимосвязи друг с другом. Поэтому одно подразделение влияет на другое подразделение. Мы все держали во внимание базовые принципы ТОС, что где бы ни находилось «бутылочное горлышко», вы должны или устранить его или подчинить все этому «бутылочному горлышку». Поэтому у нас нет проблем с управлением запасами и персоналом.

RG: Каковы ваши планы на ближайшее будущее?

NJ: Мы и в будущем хотим продолжать эту работу, потому что она основана на основных и здравых принципах ТОС. Мы хотим следовать им в каждой области нашей компании, каждой операционной сфере. Это действительно стало культурой организации. Чтобы работать экономично, мы хотим просто работать, следовать, учиться и процветать, опираясь на эти принципы.

RG: Одно важное финансовое замечание, я думаю, что три года назад рыночная капитализация компании была около 0,9 миллиарда долларов, а сегодня, я смотрел вчера, около трех миллиардов?

NJ: Да, если мы будем говорить о рыночной капитализации 7-8 лет назад, то JSPL обычно имела стоимость более 12 миллиардов долларов. Вы правы, с 12 миллиардов долларов около двух лет назад она упала до менее, чем одного миллиарда. Сейчас наша капитализация около 3,5 миллиардов долларов. Я уверен, что в следующие несколько лет мы сможем превзойти уровень капитализации семи-восьми летней давности. И важную роль в этом сыграет ТОС.

RG: М-р Хиндал, желаю вам всего наилучшего. Большое спасибо!

NJ: Благодарю Вас, м-р Гилани, я бы с удовольствием сам поехал в Лас Вегас на конференцию и послушал бы всех спикеров и поучился бы на их опыте. Мы делегируем наших руководителей высшего звена, начиная с нашего CEO, м-ра Ансари (Mr. Ansari) до директоров по продажам и производству м-ра Панкая Гаутама (Mr. Pankaj Gautam)и м-ра Сароги (Mr Sarogi). Они будут вместе с Вами, м-р Гилани, и думаю, что это для всех нас будет важный опыт обучения. Большое спасибо Вам и братству ТОС, которое внедряет ТОС по всему миру и увеличивает эффективность, чтобы мир стал лучшим местом и все мы могли бы быть более эффективными, производить больше, производить эффективнее и вместе делать мир местом для счастья.

RG: Благодарю Вас!

[i] В тексте «captive coal mines» — буквально «захваченные в плен угольные шахты» — прим. переводчика

[ii] В тексте «tough and go case» — прим. переводчика

[iii] В тексте «efficient» или «efficiency» — более точный перевод на русский был бы «экономичной», но тогда ряд оттенков теряется, поэтому везде где написано «эффективно» в оригинале было effocient(ly). – прим. переводчика.