Теория Ограничения систем, разработанная в 1980-е годы доктором Элияху Голдраттом, сегодня, возможно, является одной из наиболее эффективных бизнес-методик.

Применение принципов Теории ограничения (ТОС) в управлении запасами позволяет обеспечить наличие нужных товарных запасов в нужном месте в нужное время, не увеличивая при этом операционных затрат и параллельно снижая объём запасов.

В текущих практиках управления цепями поставок есть несколько фундаментальных проблем, а именно:

1) Звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Однако большие партии, помимо всего прочего, приводят к большему времени пополнения запаса. 

2)  В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибуции, как можно ближе к конечному потребителю. Это приводит к чрезмерно большому объему запасов на полках в магазинах. Кроме того, нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибуции неправильно. 

3) Сама структура цепей поставки конкурентная. Поэтому каждый локальный магазин большой дистрибьюторской сети одного бренда борется за свою эффективность, есть большие проблемы взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между всеми участниками цепочки поставок. 

4) Производство и пополнение основывается на прогнозах. А между тем, прогнозы зачастую неточны, а «эффект хлыста», возникающий из-за конкуренции и недостатка информации, вносит искусственные колебания и многократно уменьшает точность прогнозов.

Подход Теории Ограничений (ТОС) к управлению цепями поставок состоит в том, что на самом деле важна не точность прогноза, а скорость пополнения запасов в конкретном месте.  Краткая суть подхода ТОС в применении к дистрибьюции такова: запас готовой продукции в любых звеньях цепи устанавливается на уровне, достаточном для удовлетворения потребности в этом запасе в течение времени его гарантированного пополнения предыдущим звеном, а пополнение запасов осуществляется в размере их фактического потребления. Горизонт прогнозирования при этом ограничивается сроком пополнения запасов, поэтому прогноз является более точным.

Подобный подход обеспечивается методологией управления динамическими буферами. Упомянутая методология предполагает следующее:

• Максимальное количество запасов должно храниться на центральном складе. Чем дальше от первого звена по цепи поставок находится склад — тем меньшее количество запасов должно храниться на этом складе. 
  
• Количество запасов, которое может быть продано за период пополнения запаса с предыдущего звена цепи поставок, называется «буфером запасов». 
  
• Период или время пополнения запаса — это время, которое необходимо для отправки, подтверждения, отгрузки и получения запасов от предыдущего звена цепи поставок. 
  
• Буферы запасов должны постоянно корректироваться, исходя из изменения уровня потребления запасов по всей цепи поставок. Корректировка буферов запасов выполняется с учетом уровня проникновения в буфер. Уровень проникновения в буфер — это отношение количества запаса, которое необходимо пополнить, к размеру буфера. 
  
• Для контроля уровня проникновения запаса буфер делится на три зоны: 
  
  • Зеленая: проникновение 0 — 33%;
  • Желтая: проникновение 33 — 66 %
  • Красная: проникновение 66 — 100%.
• Если уровень проникновения запаса больше 0, то запас должен быть немедленно пополнен до значения буфера с предыдущего звена цепочки поставок. 
  
• Если уровень проникновения длительное время находится в зеленой зоне, то система должна уменьшить значение буфера на 33%. 
  
• Если уровень проникновения длительное время находится в красной зоне, то система должна увеличить значение буфера на 33%. 
  

Реальный случай практического применения методики динамического управления буфером в цепочке поставок можно рассмотреть на примере обувной компании Liberty Shoes, которая за четыре года от дистрибьютора обуви, занимающего 2% рынка, выросла до одного из пяти крупнейших обувных дистрибьюторов в мире.  

Первым шагом в изменении цепочки поставок компании стало создание центрального склада, который отвечал бы за пополнение наиболее ходовых моделей обуви (что составляло порядка 70% от общего ассортимента) до целевого уровня буфера, который выступал бы как общий склад для обслуживания множества дистрибьюторов. Уровень запасов, поддерживающийся на центральном складе, ежедневно сообщался на завод, который производил необходимый объем для поддержания буферов.

Вторым шагом в новом управлении цепочкой поставок стало внедрение системы приоритетов для производства, состоящей из трех зон – «зеленой» (высокий уровень запасов – пополнять их не нужно), «желтой» (нормальный уровень запасов) и «красной» (риск дефицита, нужно срочно поставить дополнительный товар из этой группы на склад). Благодаря выставленной и понятной системе приоритетов завод производит, в первую очередь, товар из «красной» зоны, производственные мощности загружаются в зависимости от спроса, а производственный цикл сокращен.

На следующем этапе необходимо было обеспечить постоянную доступность товара в рознице. Поэтому розничные магазины стали сообщать свои ежедневные продажи (или иными словами текущее состояние буфера) для каждого магазина, а компьютерные системы автоматически генерировали заказы на пополнение. Аналогично описанному выше, был создан и «буфер запаса материалов» пополнения сырья для системы, чтобы избежать вероятности нехватки сырья для производства обуви в критический момент.

Введение системы буферов позволило быстро отслеживать ходовые и неходовые обувные модели, и магазины теперь могли без опаски заказывать конкретный товар со склада, зная, что он точно будет куплен. По той же причине компания смогла гораздо чаще выводить на рынок новые модели обуви: те, что пользовались спросом, быстро становились пополняемым товаром, а из-за изначально небольших объемов производства новых моделей потери на «пробных» продуктах, не пользующихся спросом, были минимальны. Горизонт планирования и прогнозирования продаж товаров теперь составляет менее одного месяца (ранее – 6 месяцев), также полностью было устранено скопление в магазинах неходового товара.

Среди других важных результатов внедрения системы дистрибуции и пополнения товаров на основе методов ТОС следует отметить следующие цифры: оборот запасов компании вырос в 3 раза, а риски при расширении бизнеса при этом снизились.

Внедрение принципов работы ТОС в управлении цепями поставок позволит вам сократить время оборачиваемости товаров в 2-3 раза, избавиться от излишков товарных запасов на 30-50% и сократить объемы упущенных продаж до 95%.