Эли Шрагенхайм в своем блоге продолжает цикл полезнейших (на мой взгляд) публикаций, посвященных границам применимости различных логистических решений Теории ограничений, которые помогают определить применимость и возможность получения прямых финансовых эффектов от внедрения тех или иных решений.

В этот раз публикация посвящена основным идеям, лежащим в основе решения Производство Для Наличия, а от себя добавлю: еще и в основе решения Дистрибьюция Для Наличия и Закупки Для Наличия.

Эли обещал, что следующая публикация будет посвящена границам применимости решения Производство Для Наличия. Жду с нетерпением, чтобы проверить собственные представления с мнением «апостолов» 🙂

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров.

Охватывает более узкую область нежели Производство На Склад или Управление Запасами

Я видел слишком много больших ошибок при внедрении решения Производство-Для-Наличия,  особенно в тех случаях, когда наличие не должно было стать главным в предложении, которое компания делает рынку. Другие ошибки демонстрируют непонимание ключевых идей. Я хочу сначала сформулировать главные идеи лежащие, в рамках моего понимания, в основе методологии, называемой «пополнение». А в последующей публикации обсудить границы применимости существующего сейчас решения ТОС «Производство-Для-Наличия»

Эли Голдратт создал понятие «производство-для-наличия» для характеристики среды, где потенциальным клиентам обещают, что, когда бы им не понадобился конкретный продукт, они смогут его найти на конкретном складе. Голдратт думал, что предлагая стабильное наличие организация сможет привлечь больше спроса, возможно даже по более высокой цене.

Любое решение «производство на склад» или «закупка на склад» связано с управлением неопределенностью. Хотя «производство-для-наличия», конечно, является разновидностью «производства-на-склад», далеко не всегда запасы на склад производятся или закупаются с целью обеспечить высокий уровень наличия. Иногда посыл фактически противоположный: «Запасы скоро закончатся!!!» Идея «продаж» основана на посыле дефицита, подталкивающей клиента купить прямо сейчас.

Идея 1 решения ТОС для управления запасами (даже тогда, когда наличие не обещается):

Мы никогда не сможем точно сбалансировать наши запасы с фактическим спросом.

Эта идея немедленно приводит к признанию факта, что мы или имеем излишек, или сталкиваемся с неудовлетворенным спросом! Вопрос в том, что является более вредным – нехватка или избыток запаса? Чаще всего, но не всегда, мы предпочтем держать чуть больше, чем разочаровать рынок. Как только дано обязательство по обеспечению наличия, несомненно мы предпочтем держать запасов больше среднего спроса, но не слишком много.

Существуют два различных источника неопределенности в управлении запасами: неопределенность спроса и неопределенность поставки. Обычные методы прогнозирования обращают внимание только на спрос. Резкое возрастание ошибки прогноза с увеличением горизонта прогноза – проблемная особенность любого прогноза. Признание комбинированного влияния спроса и поставки, а также желание обеспечить высокий уровень наличия приводят нас к следующей идее.

Идея 2:

Релевантным горизонтом для оценки соответствующего запаса является время пополнения[i] от момента потребления до момента пополнения.

Это понимание означает, что нам НЕ СЛЕДУЕТ обращать внимание на более длинные горизонты прогнозирования, потому что поставщик обладает необходимой гибкостью, чтобы отреагировать на изменения в спросе.

Имея данный горизонт, продиктованный временем пополнения – сколько запасов нам следует поддерживать для обеспечения высокого уровня наличия? Запас, находящийся у нас на складе,[ii] обеспечивает немедленный спрос.  Запасы в пути, имеется в виду открытее заказы на пополнение, покрывает остальное время горизонта прогнозирования. Если эти запасы обеспечивают хороший уровень защиты, нам следует поддерживать их постоянными. Практически это означает:

Идея 3:

Любое потребление запасов немедленно пополняется, не больше и не меньше.

В этом случае запас в системе, как на складе, так и в пути, поддерживается на постоянном уровне. До тех пор, пока запас выполняет свою работу: поддержание высокого уровня наличия, при отсутствии излишков, нет необходимости менять буфер.

Управление буфером добавляет дополнительные возможности для обеспечения наличия, предоставляя приоритеты на фазе исполнения. Эта возможность критически важна для производства.

Идея 4:

Состояние запаса на складе относительно буфера показывает критичность конкретных заказов на пополнение.

На самом деле, это довольно революционная идея. Обычная практика – это установить плановую дату для заказа на пополнение и оценивать приоритет в соответствии с установленной датой. Однако, управление запасами на основе плановой даты является искусственным, потому что никому на самом деле не нужно все количество на какую-либо конкретную дату в будущем и продажи в течении времени пополнения могут колебаться и, тем самым, влиять на приоритеты. Таким образом, вместо установления дат алгоритм управления буфером обращает внимание на актуальное состояние запаса на складе и на этой основе устанавливает приоритеты пополнения.

Управление буфером открывает другую ключевую способность – новый вид прогнозирования, для получения оповещения, что буфер запаса слишком мал и не позволяет обеспечить высокий уровень наличия, или слишком велик и запас слишком велик. Это расширение предыдущей идеи.

Идея 5:

Поведение запаса на складе может быть использовано для прогноза совместного влияния спроса и поставки, который определяет эффективный запас, который обеспечивает высокий уровень наличия.

Методология, появившаяся в результате и основанная на вышеизложенной идее, называется Динамическое Управление Буфером (DBM) и рекомендует увеличение или уменьшение буферов запаса. Я называю ее «прогнозом», потому что она предсказывает будущее, основываясь на прошлом. Это отличающийся вид прогнозирования, поскольку она обращает внимание на комбинацию спроса и поставки и управляет объемом требуемого запаса.

Еще одна важная идея – это поиск наиболее эффективных мест хранения запаса.

Идея  6:

Основной запас должен храниться на центральном складе для сокращения общего уровня неопределенности.

Непосредственный результат – это поддержание меньшего объема запасов для того же уровня наличия. Эта идея подходит как для каналов дистрибьюции, так и для тех производств, которые производят промежуточные части, используемые для производства различных конечных продуктов. Поддержание запаса промежуточных частей позволит сократить время отклика на спрос и сократить объем запаса в системе.

Внимание: Хотя централизация запасов востребованных в разных местах хранения сокращает общую неопределенность, общее влияние этого сокращения часто преувеличивается. Централизованный запас поглощает локальные колебания, но НЕ поглощает колебания, вызванные глобальными причинами. Например, местные вкусы варьируются от места к месту, но влияние изменений в экономике влияет на спрос повсеместно.

Следующий пост будет посвящен границам применимости решения ТОС «Производство-Для-Наличия».

[i] В тексте «lead-time» — прим. переводчика

[ii] В тексте «on-hand stock» — прим. переводчика