Приветствую всех!

Не знаю как вам, а мне с  темой, которую в этот раз, обсуждает Эли Шрагенхайм, приходится сталкиваться на каждом проекте. Потому как в реальности очень немного компаний, которые живут в чистой среде «для наличия» или в чистой среде «под заказ».

Хочу сказать, что для себя с партнерами мы нашли решение, которое позволяет получить общий и непротиворечивый метод приоритезации заказов в условиях смешанной среды. И, после прочтения этой публикации Эли, мне захотелось с ним его обсудить. Но… безотносительно установления приоритетов, в данной статье Эли еще раз обращает внимание на такую важную штуковину, как учет мощности (с помощью механизма Планируемой загрузки), и ОБЯЗАТЕЛЬНОГО обеспечения защитной мощности (т.е. фактически — избыточной по отношению к спросу), если вы работаете в среде «для наличия».

Это ОЧЕНЬ важный момент, так как следствием его непонимания является неспособность компании обеспечить постоянное наличие товаров, что наносит компании репутационный ущерб.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Читайте, комментируйте.

Ваш Дмитрий Егоров

Около 2000 года в Теории ограничений возникло критически важное понимание:

Следует четко отделять заказы клиентов, имеющие конкретное количество и сроки исполнения, от производственных заказов на пополнение склада!

Это совсем НЕ ОБЩЕПРИНЯТАЯ практика, которая стремится объединять количество, требуемое для исполнения клиентских заказов, с количеством, которое производится на склад на основе прогноза. TOC четко воздерживается от объединения заказов клиентов с разными датами завершения в один производственный заказ. Но, до того времени, даже методология ТОС использовала присвоение искусственных дат завершения для заказов на пополнение склада. Через понимание, что заказам на пополнение склада не следует присваивать никаких дат завершения, ТОС было достигнуто подлинное разделение между производством «на заказ» и «для наличия». Это значительно упростило производственный процесс за счет выделения двух разных типов потока с разными типами буферов: времени и запасов.

Стандартные продукты с хорошим и относительно стабильным спросом, безусловно – товары, хорошо оборачиваемые, подходят для того, чтобы производиться «для наличия». Естественно, что полностью кастомизированные продукты подходят для производства «под заказ». Между двумя этими группами находятся продукты, которые могут управляться как в режиме MTO, так и в режиме MTA. Есть несколько категорий, относящейся к серой зоне, которые могут управляться таким же или иным способом. Например, медленно оборачиваемые товары, наличия которых рынок все-таки ожидает, или ситуация такова, что требуемый срок исполнения заказа больше одного дня, но меньше, чем существующее время производства.

Иногда комбинирование  «производства на заказ» и «производства для наличия» применяется для одной и той же номенклатурной позиции (SKU), например, обычно номенклатура управляется в режиме MTA, но в случаях очень редких больших заказов, которые могут быть больше чем весь установленный буфер запасов, ими лучше управлять в режиме MTO. Другой, довольно распространенный случай: поставки крупным клиентам, типа производителей автомобилей, которые дают поставщику скользящий прогноз на несколько недель, а потом ожидают, что поставлено будет несколько иное количество. Тут также предпочтительным направлением решения  будет комбинация  MTO и MTA

Ситуация, когда компания выполняет как заказы в режиме MTO, в соответствии с их буферами времени, так и в режиме MTA, управляемыми буферами запасов,  которые конкурируют за мощность одних и тех же ресурсов, должна быть очень распространенной. TOC эффективна в поддержании этого различия и, таким образом, каждый отдельный заказ, получает приоритет в соответствии с требованиями управления буфером, независимо от типа буфера.

Каковы общие проблемы в управлении ассортиментом, который включает в себя как режим MTA, так и MTO?

Буферы для MTO основаны на времени. Заказ запускается в производство в соответствии с приоритетом буфера времени, относительно срока завершения. Таким образом, потребление буфера – линейно, буфер потребляется день за днем в одном и том же темпе. Важным шагом в методологии ТОС было использование Планируемой загрузки[i] – загрузки самого слабого звена/ограничения, для определения «безопасной даты» для любого поступающего заказа.  Она дает механизм сглаживания временных пиков спроса, путем увеличения обещанного клиенту срока исполнения заказа, основанного на входящем спросе. Механизм «безопасных дат» сглаживает загрузку и, таким образом, гарантирует стабильную работу. В зависимости от своей стратегии, компания может в период между пиками спроса предлагать более короткое время отклика. Такое предложение следует делать очень осторожно, потому что оно может привести к негативным последствиям типа того, что клиенты будут ожидать быстрого исполнения заказов в любое время и, если это так, отказываться платить больше за более быстрый отклик.

Буферы MTA основаны на запасах, поэтому статус буфера зависит от фактических продаж. Прямое следствие – то, что статус буфера заказа может за один день скачкообразно измениться с Зеленого на Красный.

С другой стороны, Зеленый заказ может оставаться зеленым очень долго, если продажи этого продукта очень низкие. В целом, мы наблюдаем большую волатильность в приоритетах управления буфером для заказов в режиме MTA, в то время как, заказы в режиме MTO сохраняют стабильный темп.

Эта разница в поведении не имеет отношения к вопросв: если у нас два красных заказа, один MTO, а другой MTA, то какой из них более срочный?

Здесь следует рассмотреть одно открытие:

Управление буфером эффективно до тех пор, пока существует возможность  выполнить ВСЕ красные заказы вовремя!

Как MTO, так и MTA сообщают об обязательствах, принятых на себя по отношению к рынку. TOC использует свою способность стабилизировать производственную систему, чтобы достичь надежности в выполнении всех обязательств и сделать ее решающим конкурентным преимуществом. Если постановка под угрозу хотя бы одного обязательства, данного рынку, приводит к появлению конфликта, какой из заказов опоздает, то возникает новый вопрос:

Какой заказ причинит меньше ущерба, если данное конкретное обязательство будет поставлено под угрозу?

Алгоритм управления буфером не учитывает размер заказов, генерируемый ими проход и игнорирует вопрос, кто – клиент. Однако, когда для компании кажется совершенно ясно, что она (временно) не способна выполнить все обязательства, то по настоящему критически важной информацией становится: Кто клиент?

Ответ должен вызвать дополнительные вопросы о том, как этот конкретный клиент отреагирует и, как это повлияет на другие бизнес- отношения между этим клиентом и компанией.

Таким образом, когда заказ MTO конкурирует с заказом MTA за то, который из них станет черным, то решающим фактором будет прогнозируемый ущерб, и им может одинаково легко может оказаться как заказ MTO, так и заказ MTA.

Если компания управляет комбинацией из MTO и MTA, то возникает вопрос:

Какова доля потребления мощности самого слабого звена у заказов MTO и заказов MTA?

Причина необходимости «резервировать мощность», скажем: 40% для MTO и 60% для MTA, в том, чтобы дать возможность сгладить загрузку в части MTO, с помощью механизма «безопасной даты». Чтобы это сделать, мы предполагаем, что в среднем 40% ежедневной доступной мощности закрепляется за MTO. Таким образом, мы можем учитывать планируемую загрузку для заказов MTO, что означает расчет того, сколько времени потребуется самому слабому звену для обработки всех существующих заказов в режиме МТО. Это время преобразуется в дату, с учетом того, что учитывается только 40% дневной мощности. Рассчитанная дата показывает, когда самое слабое звено будет свободно для обработки нового, только что поступившего заказа МТО. Безопасная дата для такого заказа рассчитывается как планируемая загрузка плюс половина буфера заказа.

Читатель может найти более детальное описание определения безопасной даты для заказов МТО в другом месте. Очень короткое описание предназначено только для объяснения того, как средняя зарезервированная мощность для заказов в режиме МТО в смешанной среде необходима для этого механизма.

Отношение 40/60 может дать ошибочное представление, что самое слабое звено, потенциальное ограничение мощности, планируется использовать на 100% от доступной мощности. Это – большая ошибка. Обязательства по надежному выполнению заказов MTO и поддержании прекрасного наличия для продуктов в режиме MTA требует определенного уровня защитной мощности.  Когда механизм расчета безопасных дат для MTO работает надлежащим образом, необходимость в защитной мощности для покрытия неожиданных поломок, переделок и, главным образом, неточных данных о мощности, по прежнему сохраняется.

Поддержание прекрасного уровня наличия для товаров MTA требует БОЛЬШЕ защитной мощности, вследствие влияния неожиданных пиков загрузки.

Д-р Голдратт требовал, чтобы общее использование любого ресурса в среде МТА, включая смешанную среду, не превышало 80% от доступной мощности. Голдратта беспокоила не просто флуктуации общего спроса на продукцию в режиме МТА, но еще и необходимость иметь достаточно времени, чтобы справиться с увеличением общего спроса. Множество симуляций показали, что, если спрос растет, то существует момент, когда неожиданно количество «красных» заказов резко возрастает, и ситуация нехватки множества товаров – это только вопрос времени. Обратите внимание, что поддержание больших буферов сдерживает влияние нехватки защитной мощности только на короткое время. Использование в этот момент динамического управления буфером делает ситуацию ХУЖЕ, потому что увеличение буферов, увеличивает спрос в тот момент, когда слишком много «красных» заказов конкурируют за ограниченную мощность самого слабого звена, которое превращается в «бутылочное горлышко». Чрезвычайные меры на этом этапе должны быть направлены на сокращение буферов, одновременно с быстрыми мерами по добавлению мощности как можно быстрее. Нам не следует много экспериментировать с допустимым уровнем защитной мощности, особенно в среде MTA.

Идея, лежащая в основе того, чтобы установить уровень среднего использования самого слабого звена на уровне 80%, в том, чтобы сохранить возможность увеличить мощность, если общий спрос начнет расти, раньше, чем начнет ухудшаться репутация компании, которая выполняет все свои обязательства.

Задача использования внутреннего ограничения только на 80% его теоретической мощности – сложна. Когда существует больший объем потенциального спроса, соблазн извлечь больше из ограничения – велик. Однако, также велик риск перегрузки ограничения и, вследствие него, разрушения решающего конкурентного преимущества.

Голдратт предложил решение поддерживать  ситуацию без обязательств или с очень ограниченными обязательствами перед рынком! Например, если ограничение простаивает, оно может производить на склад продукцию, которая может быть продана на другом рыночном сегменте, без каких-либо обязательств по будущему наличию для этого сегмента. Такие заказы, производства «на склад» по определению заказы с наименьшим приоритетом, — меньшим, чем у «зеленых» заказов.

Эта идея основана на важном открытии, которым очень хорошо завершить статью:

Конкретные обязательства, которые обеспечивают высокую ценность для клиентов, должны быть направлены на конкретные рыночные сегменты. На других сегментах можно предлагать менее жесткие[ii] обязательства.

[i] В тексте «Planned load» — концепция, предложенная Эли Шрагенхаймом. – прим. переводчика

[ii] В тексте «binding» — связывающие, обязывающие – прим. переводчика