Я уже не первый год перевожу различные статьи Эли Шрагенхайма, посвященные вопросам Теории ограничений.
И уже не один раз сталкивался с тем, что темы, которые сначала казались банальными или не актуальными, с течением времени становились весьма и весьма ценными и полезными.
Так и с темой, посвященной уходу от планирования «одной цифрой» к обязательному сценарному планированию и введению в планирование видимых буферов.
По хорошему, с точки зрения управленческого учета и бюджетирования — эта тема еще только в начале проработки. У меня есть кое-какие мысли по ее практическому применению, но это еще очень сырые, с точки зрения готовности к режиму «бери и делай», наработки.
Тем временем,Эли Шрагенхайм продолжает анализировать глубинные причины барьеров для принятия управленческих решений и искать способы их преодоления.
Читайте, размышляйте, комментируйте.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров.
Предположим, что вы являетесь генеральным директором (CEO) производственной компании, и Кен, ваш вице-президент по производству, приходит к вам с идеей предложить клиентам вариант услуги с более быстрой реакцией, за более высокую цену. Это означает, что помимо выполнения заказов за четыре недели по обычной цене, также выполнение заказа за две недели с увеличением цены на 15% и за одну неделю с ростом цены на 30%. Вы задаете Кену вопрос, что думает об этом Миа, вице-президент по проджам, и он отвечает, что она не возражает, но и не полностью поддерживает это предложение. Если Вы, как генеральный директор, поддежите идею, то она будет сотрудничать. Финансовый директор Иэн занимает такую же позицию.
С этой идеей есть две возможные проблемы. Первая – это то, что производство не сможет выполнять заказы с такой скоростью, но Кен уверен, что оно с этим справится. Вторая потенциальная проблема – это то что клиенты могут отказаться платить повышенную цену, но по прежнему будут оказывать давление, чтобы сократить сроки выполнения.
Предположим, что Вы говорите Кену следующее: «Как идея звучит интересно. Если ты действительно в нее веришь – иди и делай. Получай поддержку от Мии и Иена и давай результаты.»
Будет ли это «качественным лидерством»? Слова «если ты действительно в нее веришь…» означают, что вся ответственность ложится на Кена, неважно, какая причина приведет к неудаче, или игнорируя тот факт, что любое действие подвержено значительной вариации. Открывает ли это возможности для большего числа людей обратиться к руководству с креативными идеями? Как вы думаете, что случится с Кеном, если «его идея» не улучшит продажи?
Руководитель, который осмеливается предложить новую идею для улучшения эффективности организации, сталкивается с двумя главными страхами. Первый – это страх не справиться с задачей, а также ответственности, которая с ней связана. Второй страх, значительно более разрушительный, — это страх перед несправедливой критикой, если идея в силу значительной неопределенности не сработает так, как это изначально ожидалось. Ожидания обычно основываются на оптимистических прогнозах, даже если тот, кто предложил идею, учитывал и менее оптимистические результаты. Несправедливое поведение критиков, которые решили игнорировать неопределенность, это то что вызывает холодеющие от страха ноги у менеджеров, что препятствует выдвижению ими новых идей.
Подумайте о конфликте, который есть у тренера топовой спортивной команды перед очень важной игрой, ключевой игрок которой имел большой перерыв в игровой практике из-за серьезной травмы: должен ли он задействовать этого игрока в матче? С одной стороны, этот игрок может оказаться решающим фактором в победе. С другой стороны, он снова может получить травму. Как вы будете оценивать тренера после игры? Насколько сильно на вашу оценку повлияет фактический результат матча?
Тренер до начала игры должен принять несколько критически важных решений. Но, когда у кого-либо есть смелая идея, просто ее проигнорировать – вполне рабочий вариант.
Нассим Талеб (Nassim Taleb) абсолютно прав, когда говорит, что вместо того, чтобы избегать неопределенности, мы должны использовать неопределенность для нашей выгоды. Однако, вы не можете просто игнорировать тот факт, что потенциальный отрицательный результат воплощения идеи причинит конкретному человеку значительно больший ущерб, нежели будет ущерб для компании. Этот страх усиливается осознанием того, что люди, которые могут оценивать результаты воплощения идеи, на самом деле не понимают природу неопределенности. Затем возникает опасение, что «провал» сыграет свою роль в борьбе за власть внутри организации, причинив ущерб человеку, который предложил идею, которая сработала хуже, чем ожидалось.
Большинство людей боятся разнообразных неопределенных ситуаций. Вопрос только в том, что делать с этим страхом? Большинство людей откладывают критически важные решения, что означает то же самое, что принять решение ничего не делать. Другие быстро принимают решения в условиях неопределенности, чтобы избежать мук страха. Также широко распространено обращение к религиозным предрассудкам для того, чтобы справиться с неопределенностью и уменьшить уровень страха.
Как читатель уже понял, эта статья концентрируется не на тех людях, которые принимают решения в отношении собственной жизни, а на людях, которые принимают решения от имени своих организаций.
Одно из отличий в том, что решения, принимаемые от имени организации, должны основываться на рациональном анализе. Деловая культура организации распространяет ожидание оптимальных решений, тщательно взвешенного взаимосвязей между затратами и выгодами. Личные решения люди принимают основываясь преимущественно на эмоциях, и затем обосновывают их рациональными аргументами. В организациях могут быть определенные ценности, которые базируются на эмоциях их владельцев, но ожидается, что подавляющее большинство принимаемых решений будут основаны на результатах на рациональном анализе.
На самом деле? Могут ли люди иметь два различных набора поведения, когда им нужно принимать решения?
Знаменитое высказывание Голдратта: «скажите мне как вы будете меня оценивать, и я скажу вам, как я буду себя вести», дает ключ к основному различию в поведении на рабочем месте и в другом окружении, с которым взаимодействует человек. У каждой организации есть набор ожиданий от своих сотрудников. Конечно, если ты долго работаешь в организации, возникает желание продвижения по карьерной лестнице, и соответствие ожиданиям оказывает здесь основное влияние.
Нобелевский лауреат 1978 год по экономике профессор Герберт Саймон (Herbert Simon) говорил: «Люди не занимаются оптимизацией, они занимаются удовлетворением»[i] «Заниматься удовлетворением» означает пытаться соответствовать критериям удовлетворенности, и как только они достигаются, прекращать искать лучшие альтернативы. Если профессор Саймон прав, и если организация продвигает ценность оптимизации, то организация требует другого способа принятия решения, чем тот, который люди используют в личных целях.
Критический и разрушительный конфликт лежит в основе принятия решений, для которых нельзя точно определить последствия. В силу наличия не определенности и нехватки необходимой информации, это корневая проблема всех решений. Если кажется вероятным, что последствия решения могут быть как плохими, так и очень хорошими, то перед нами «трудное решение». Те, кто ориентирован на удовлетворение естественно примут решение, основываясь на оценки наихудшего сценария, и ключевым критерием будет: являются ли такие последствия допустимыми. Одновременно с этим, другой критерий может основываться на том, насколько хорошими могут быть последствия. Хотя большинство людей придает значительно больший вес негативным результатам, существует достаточно случаев, когда люди готовы пойти на определенный риск, чтобы иметь возможность получить большую ценность. Часто принятие риска является правильным результатом с точки зрения долгосрочной перспективы. Это точно верно в отношении организаций, которые могут получить большие выгоды принимая множество решений, где их средняя выгода будет высокой, а средний ущерб от потерь – относительно малым. Хотя существуют организации, которые работают так постоянно, например – высокорисковые фонды, подавляющее большинство организаций ведут себя так, как будто единственная цифра в прогнозе – это то будущее, которое точно наступит. При таком сценарии, неудача в достижении «целевого показателя»[ii] — это следствие недостаточной компетентности конкретных людей, которые открыто в этом обвиняются. Такая культура заставляет менеджеров среднего и высшего звена защищать себя с помощью установления более низких целевых показателей бизнеса, когда они чувствуют уверенность в том, что смогут безопасно их достичь.
Разрушительный ущерб от страха менеджеров предложить новые идеи состоит в том, что компания застревает в текущем состоянии, и сталкивается с вероятностью того, что конкуренты смогут научиться тому, как лучше работать с неопределенностью, что позволит значительно снизить уровень страхов.
Это можно сделать, доводя до сотрудников организации, что любой прогноз должен быть сформулирован скорее как диапазон, нежели как конкретное значение. Если формальный анализ любой возможности или новой идеи выполняется командой менеджеров, состоящей из всех вовлеченных функций, проверяет два различных сценария, один из которых основан на консервативных оценках, а другой на обоснованно оптимистичных, то такое решение, принятое командой, будет лучше защищено от несправедливой пост-фактной критики. Решение проблем неопределенности с помощью установленных диапазонов и создание двух обоснованных крайних сценариев является ключевым элементом в Экономике Прохода, которая направлена на поддержку лучших решений и открывает двери для многих новых идей.
[i] «People are not optimizers they are satisfycers» — прим. переводчика
[ii] В тексте «target» — прим. переводчика
