Приветствую всех!
Последняя публикация перевода материалов блога Эли Шрагенхайма вызвала комментарии в Фейсбуке о том, что мне стоит писать свои материалы, а не переводить иностранные. Поэтому в это раз начнем с общего ответа на этот вопрос.
Я безусловно пишу и свои материалы, но, поскольку я все-таки практикующий консультант, а не писатель-исследователь, то писать собственные материалы у меня есть возможность только в перерывах в проектах. Причем, если перевод публикации Эли Шрагенхайма отнимает у меня в среднем от 2-х до 4-х часов, то написание собственных текстов требует значительно больше времени. И, кроме того, я всегда недоволен тем, что у меня получается 🙂 Хочется улучшить, углубить, расширить. Да и вообще, часто кажется, что это всем давно известно. Мне кажется, что для меня более приемлемым форматом будет Перископ, по крайней мере, я намерен с ним поэкспериментировать 🙂
Во-вторых, на сегодняшний день Эли Шрагенхайм является одним из наиболее авторитетных специалистов в области Теории ограничений, чьи книги, на мой взгляд, недостаточно известны на нашей территории, а основное его творчество выходит на английском языке. Далеко не все отечественные менеджеры, особенно в малых и средних компаниях способны и имеют время читать профессиональные тексты на иностранных языках. Между тем, Эли уже больше 70 лет, и он очень глубоко и честно раскрывает основные положения Теории ограничений, не превращая ее в некое сакральное знание, чем мне безмерно симпатичен. Чем больше людей на русскоязычном пространстве будет иметь возможность читать его материалы, тем меньше мифов и легенд, мешающих грамотному применению методологии будет, тем выше будет эффективность управления.
Эта публикация посвящена теме использования ТОС в транспортных компаниях. Должен сказать, что к аналогичным выводам мы с моим клиентом пришли в процессе внедрения решения для производства товарного бетона. Мы потратили довольно много времени, чтобы обеспечить достаточную транспортную мощность, для чего пришлось провести много переговоров и поработать над изменением способов расчета выгодности/невыгодности поставщиками транспортных услуг.
Не все посты Эли Шрагенхайма вызывают у меня однозначную поддержку, но этот пост поддерживают всеми руками — это, конечно, еще не решение, но уже очень неплохое направление для корректировки размышлений.
Сорри за длинное вступление.
Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.
Ваш Дмитрий Егоров
Подчеркнем, что в современных методологиях ТОС для операционной деятельности существует основная предпосылка, что доступная мощность находится в одном месте. Другими словами, ресурсы не перемещаются!
Конечно, эта предпосылка неверна для транспортных организаций. Смысл «доступной мощности» должен содержать два дополнительных фрагмента информации:
- Есть ли достаточно близко доступная мощность, необходимая в начальной точке в соответствующий отрезок времени?
- Куда и на какое время?Существуют ли возможности обратных перевозок из близлежащих к точке назначения мест? Через какое время мощность в данной точке будет снова доступна?
Эти дополнительные переменные отличают транспортный бизнес от сред, где ТОС уже признана. Зависимость от широкого географического разброса приводит к низкой эффективности использования транспортных средств, одновременно страдая от упущенных возможностей из-за временной нехватки мощности. Принимая во внимание, что каждое транспортное средство – относительно дорого, задача поиска дополнительного спроса на доступную мощность является ключевой для успеха в транспортном бизнесе.
С точки зрения ТОС, транспортные средства являются внутренним ограничением организации, даже если существуют большие незагруженные мощности.
Сама по себе услуга по перевозке людей или грузов из точки А в точку В – проста. Для нее одновременно необходимо несколько ресурсов: транспортное средство, водитель, иногда целая команда для транспортного средства и в терминалах. Планирование заданий для транспортных средств, обслуживание, прием заказов и сбор денег являются обеспечивающими процессами.
Главным фактором упрощения в том, что между транспортными средствами нет прямого взаимодействия.
Таким образом, ключевой вопрос бизнеса – это максимальное использование[i] каждого транспортного средства.
Значит мы можем рассматривать каждое единичное транспортное средства, как независимое ограничение! Очень редко использование максимальное использование одного транспортного средства происходит за счет другого.
Максимально ли используют транспортные компании свои ограничения?
В одной из предыдущих публикаций я рассматривал схему максимального использования, называемую «Управление доходами» (иначе – Управление Выручкой), которую используют авиакомпании, и которая основана на схеме максимального использования единичного полета (микро-ограничения) с помощью динамического ценообразования. Общее направление Управления доходами – верно, но авиакомпании используют его экстремальным способом (на мой взгляд – жалким) – для оптимизации выручки в пределах «шума».
Но оптимизация полетов или любых перевозок из точки А в точку В совершенно не обязательно то же самое, что максимальное использование мощности транспортного средства! Здесь упущено количество перевозок, которое транспортное средство совершает за период времени.
Ключевой ошибочной парадигмой большинства транспортных компаний – это убеждение, что полные затраты на километр (или милю) являются единственным ключевым параметром, которые определяет является ли выгодной конкретная поездка. Таким образом, каждый километр перевозки требует покрытия затрат на ее выполнение. Затраты включают в себя не только абсолютно переменные затраты на один километр (главным образом – топливо), но также и отнесенные на него постоянные расходы связанные с транспортным средством, особенно инвестиции в его приобретение.
Эта парадигма приводит тому, что мы отказываемся от бизнес-возможностей, предпочитая оставить транспортное средство без движения и уж конечно не допускать пустых пробегов, если только пробег не покрывается клиентом.
Пример: Существует заказ на отгрузку из пункта А в пункт В. Как транспортное средство должно вернуться в пункт А? Очевидно желание найти другую отгрузку для покрытия полных затрат на возвращение. Что произойдет, если такая возможность появится только через 24 часа? Очевидно ли, что транспортное средство должно простаивать 24 часа? Затраты на километр не учитывают экономику простоя без движения.
Решение ТОС состоит в использовании Экономики Прохода для планирования транспортного бизнеса. Это прежде всего означает, расчет прохода (Т) для всей поездки. Конечно, все TVC на километр должны быть учтены.
Проход-на-поездку должен привести компанию к расчету общего Прохода-на-конкретное-транспортное-средство за период времени, такое как неделя или месяц.Менеджмент должен концентрироваться на максимизации общего Прохода для каждого транспортного средства.
Планирование получение Прохода от Транспортного средства Х на за следующую неделю включает в себя проверку различных вариантов с той минуты, как транспортное средство освобождается, учитывая место и время его нахождения. Может оказаться, что транспортное средство должно пустым вернуться, чтобы быть доступным в точке А для возможности заработать больший Проход.
Динамическое ценообразование должно использоваться, чтобы поощрять потенциальных клиентов обращаться заранее, давая возможность специалисту по планированию быть более гибким. Должна быть разница в цене между гибким временем, указываемым потребителем, и очень конкретным расписанием услуги. Конечно, цена для срочной услуги должна быть выше.
Такая фокусировка должна улучшить максимальное использование ограничения(ий).
Компании по-прежнему нужно понять и внедрить подчинение максимальному использованию.[ii] Например, погрузка и разгрузка могут занимать длительное время, что приводит к упущенным потенциальным бизнес-возможностям. Предположим, что добавление людей позволит значительно сократить время погрузки. Добавление людей добавляет дополнительные Операционные Затраты (дельта-OE). Вопрос в следующем: получим ли за счет сокращения времени дополнительный дельта-Т, больший, чем дельта-ОЕ?
Разве фокус, который проделала Southwest Airlines не был успешным? Использование операционной гибкости для подчинения наиболее экономичному[iii] использованию ограничения, которым является каждый самолет. Использование единственного типа самолета обеспечивает гибкое использование пилотов. Это всего на всего один из примеров результативного подчинения ограничению.
В соответствии с ТОС стратегия должна предложить решающее конкурентное преимущество, в форме уникальной ценности, направленной на достаточно большой рыночный сегмент(ы). В целом, все транспортные компании конкурируют между собой в предложении следующих ключевых ценностей:
- Надежность, как в отношении согласованных сроков, так и безопасности отгрузки.
- Быстрый отклик на любой запрос.
Трудность в выполнении состоит в том, чтоб избытка мощности недостаточно для того, чтобы справляться со временными пиками спроса в одном месте. Улучшенное использование пула транспортных средств, включающее в себя «умную» буферизацию обязательств перед ключевыми клиентами, повысит и надежность, и быстроту отклика.
Существует два способа оказания транспортных услуг:
- Фиксированное расписание перевозок из пункта А в пункт В и обратно. Маршрут может охватывать множество промежуточных точек. Элементарный пример: поезда, авирейсы и корабли. Этот способ позволяет достичь высокой надежности, но не дает возможности для быстрого отклика или адаптации расписания. Главная задача – это установление фиксированных маршрутов и расписания таки образом, чтобы максимизировать Проход на транспортное средство.
- Гибкое расписание маршрутов. Элементарный пример – такси и автомобильные грузоперевозки.
В целом, превосходная Стратегия может быть разработана с опорой на предоставление лучшего сервиса за счет сотрудничества между конкурентами. Авиакомпании используют определенный уровень сотрудничества, которое позволяет передавать другим авиакомпаниям маршруты, которые не могут быть полностью обеспечены одной авиалинией. Они также сотрудничают в области предоставления буфера для пассажиров при отмене рейса.
На мой взгляд, дополнительное стратегическое сотрудничество может значительно улучшить бизнес многих транспортных компаний. Например, компания, расположенная в пункте А, может сотрудничать с компанией, расположенной в пункте В, чтобы обеспечить быстрый возврат транспортных средств. Соответствие реальным потребностям потребителей в паре с эффективным контролем Прохода в неделю на транспортное средство может дать весьма значительное улучшение бизнеса для организаций, открытых для перемен.
[i] В тексте «exploiting», термин из Второго шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика
[ii] В тексте «subordination» термин из Третьего шага Пяти фокусирующих шагов — прим. переводчика
[iii] В тексте «efficient» — прим. перводчика
