В этот раз я сделаю очень короткое вступление. Эли Шрагенхайм в опубликовал плоды своих дискуссий с Руди Буркхардом о том, как ТОС может помочь компании в условии, когда макроэкономическая ситуация ухудшается и надвигается рецессия.

Я с 2008 года не устаю повторять нашим предпринимателям, что время высоких доходностей закачивается и теперь потребуется высокая квалификация в области операционной деятельности, чтобы обеспечивать выживание и функционирование компаний. Время двухзначных рентабельностей по чистой прибыли закончилось.

А теперь я могу сослаться на авторитеты 🙂

А еще мне очень понравилась фраза, что решения ТОС являются самыми бережливыми (в оргинале ultimate LEAN). Здорово сказано! А для любителей борьбы за «чистоту веры» рекомендую посмотреть концепцию TLS.

В общем, читайте, размышляйте и комментируйте.

Как обычно, ссылка на оригинал и картинка из поста автора.

Ваш Дмитрий Егоров

Руди Буркхард (Rudi Burkhard) и Эли Шрагенхайм (Eli Schragenheim)

Рецессия – это внешняя угроза, которую ни одна организация не может ни остановить, ни хотя бы отложить. Рецессия начинается, когда достаточное количество людей (которые влияют на экономику) ожидают ее наступления, и начинают предпринимать действия для того, чтобы защитить себя от ее воздействия. Ускорить принятие решений о таких действиях могут действия, предпринимаемые политиками, центробанками или крупный финансовый скандал.

Что следует делать компании, когда вероятность наступления рецессии в ближайшее время велика?

Рецессия выталкивает большинство менеджеров из их зоны комфорта. Интуиция менеджеров в отношении направления развития рынка снижается, а уровень страха быстро растет. Каждая организация страдает от реакции клиентов и поставщиков на приближающуюся рецессию. Первый удар по продажам часто намного больше, чем реальное снижение экономики. Реакция компании на уровне коленного рефлекса – сокращать запасы; поставщики первыми ощущают эту реакцию, иногда избыточную, на угрозу рецессии.

Чтобы понять реальное влияние рецессии требуется время. До этого момента, истерика и ограниченная интуиция часто приводят к большим ошибкам. У менеджеров также не хватает интуиции в отношении того, как повлияет рецессия на физический спрос. Они часто не понимает, что реально происходит в экономике.

Обычной практикой является сокращение затрат. Внимание: эта обычная практика отвлекает внимание менеджмента от одного параметра, которому они не должны ухудшать: продажи! Чтобы выжить во время рецессии компания должна максимально, насколько это возможно, защищать доходы от продаж. Мы не утверждаем, что сокращение затрат не важно или критически важно для выживания, но менеджеры должны тщательно анализировать свою ситуацию, чтобы убедиться, что они не подрывают продажи сильнее, чем это делает рецессия. Им следует быть осторожными, чтобы не увеличить ущерб от рецессии.

Оцените воздействие от снижения продаж на Х%.

Учет Прохода и недавняя Экономика Прохода дают четкий набор данных и информации, которые позволяют оценить диапазон возможных результатов в данной макроэкономической ситуации. Использование этих двух инструментов и связанных с ними знаний позволит получить значительно лучший взгляд на то, какой ущерб может причинить рецессия будущему компании.

Два финансовых параметра особенно важны:

1.        Общий Проход (T), выручка минус абсолютно переменные затраты (TVC).

2.        Общие операционные расходы (OE) – все деньги, которые расходуются на подержание необходимой мощности ресурсов (площади, оборудование, рабочая сила и даже деньги).

Комментарий: показатели ТОС для целей включают также деньги, которые связаны в организации, которые называются «Инвестиции» или просто «I». Хотя это один из ключевых показателей, видимо для оценки потенциального влияния рецессии важна только часть та часть Инвестиций, которая является кандидатом на сокращение, чаще всего это запасы.

Заинтересованные читатели могут обратиться в материалам по Учету прохода Теории ограничений, например книге Томаса Корбетта «Учет Прохода» или недавней книге «Экономика Прохода», написанной Шрагенхаймом, Кампом и Сурейсом.  Эти источники объясняют как предлагаемые концепции могут дать значительно лучшее понимание текущего финансового состояния компании.

Проход – это поступление денег от продаж (за минусом стоимости материалов). OE – это отток денег для поддержания мощности, необходимой для того, чтобы оставаться в бизнесе. Приток денег включает в себя амортизацию инвестиций в мощность. Достаточная мощность требуется для поддержания двух ключевых потоков:

1.        Поток ценности, концентрирующийся на существующем потоке продуктов и услуг для клиентов. Этот поток охватывает всю цепочку от заказов на закупку у поставщиков, до доставки продукции клиентам и, в конце концов, сбор оплаты.

2.        Поток инициатив по улучшению (увеличению) Потока ценности. Этот поток включает в себя все проекты по улучшению и новые идеи по оценке продуктов или процессов.

Сокращение затрат снижает мощность; например, прекращение всех сверхурочных, дополнительных смен и отказ от временных работников сокращает производственную мощность. В зависимости от локальных нормативных документов компания может также рассматривать увольнение сотрудников и/или сокращения рабочей недели. Понимание влияния этих действий на объем продаж критически важно для выживания организации. Компаниям следует очень осторожно расставлять приоритеты, чтобы предотвратить сокращение мощности, которая обеспечивает поддержание Потока ценности. Неизбежное и продолжительное снижение спроса делает возможным такое сокращение затрат, до тех пор, пока это не оказывает негативного влияния на сроки выполнения заказов и надежность в отношении оставшихся клиентов.

На практике это означает, что сокращение затрат на поддержание мощности, что сокращает мощности, следует проводить в отношении ресурсов, которые необходимы для поддержания Потока инициатив, а не ресурсов, которые требуются для поддержания Потока ценности. Правильная оценка сокращает угрозы для будущего процветания, связанную с откладыванием или отказом от потока инициатив. Это подразумевать, что менеджеры сами отказываются от некоторых предметов роскоши, которые вполне подходят для сокращения затрат. У каждой организации может быть мощность, которая не поддерживает Поток ценности напрямую, или вообще не поддерживает. Такие мощности, обладающие сомнительным прямым вкладом в бизнес, являются естественными и разумными кандидатами на сокращение в случае рецессии.

На практике это означает рассмотрение краткосрочной выгоды от сокращения затрат в сравнении с долгосрочными выгодами от Потока инициатив. Сокращение затрат, которое приводит к остановке Потока инициатив ставит под угрозу будущее процветание и создает возможности для конкурентов. Иногда выживание в краткосрочной перспективе диктует необходимость отказаться от будущих возможностей, но это требует дополнительной осторожности.

Есть две категории действий, необходимых для обеспечения безопасности и настоящего успеха в долгосрочной перспективе:
1.        Предсказание возможного диапазона финансового влияния, чтобы корректно выбрать ресурсы, которые должны сохраняться, чтобы обеспечивать достаточно хорошие финансовые показатели (денежный поток) в течение рецессии и достаточные для поддержания роста после окончания рецессии.
2.        Улучшение Операционного звена до такого уровня, чтобы реакция на изменения рынка была лучше, чем у любого из конкурентов. Благодаря этому компания получает явное, даже решающее, конкурентное преимущество. Быстрая идентификация продуктов, на которые меньше всего повлияла рецессия, это лишь один из примеров того, как улучшения в операционном звене могут быть использованы для того, чтобы получить преимущества перед конкурентами. Рецессия предоставляет возможность получить больше рыночного спроса, того спроса, который до рецессии обслуживался конкурентами. Рецессия «заставляет» клиентов и их поставщиков сокращать запасы, что в свою очередь требует более быстрого отклика, чтобы поставлять меньший объем.  Поставщик, способный  быстрее, чем конкуренты, реагировать меньшими объемами (пополнять своих клиентов с более высокой частотой), получает решающее преимущество. Резервные мощности следует использовать для ускорения времени отклика и для поддержания низких запасов для максимизации конкурентного преимущества.

Основные моменты, которые нужно понимать, при предсказании глубины и длительности:

Операционные расходы ведут себя нелинейно: невозможно сократить мощности точно в соответствии с предсказанным снижением продаж. Большинство ресурсов увеличивается значительными шагами. Сокращение мощности возможно только в объемах, которые отличаются от тех, которые требуются с точки зрения снижения продаж.

Можем ли мы нажжено оценить величину снижения спроса? Можем ли мы надежно оценить величину снижения цены? Мы этого сделать не можем!
Все решения основаны на прогнозах, которые по большей части носят интуитивный, иногда количественный характер или являются их комбинацией. Прогноз всегда основывается на данных прошлых периода и предположениях, как изменится поведение, известное нам по прошлому. Управленческие практики работы с прогнозами, как будто они являются детерминированными, являются корневой проблемой лежащий в основе ошибочных решений в отношении спроса. Конкретная цифра никогда не станет реальной, в лучшем случае мы можем оценить диапазон и подготовится к быстрому отклику по мере того, как реальность проясняется. Действенный способ – это определить диапазон от консервативной до оптимистической оценки. Обе оценки должны быть разумными, не рассматривающие возможные результаты, имеющие очень низкую вероятность.

Таким образом, возможно оценить разумный диапазон влияния рецессии на конкретный рынок и затем оценить крайние прогнозы, чтобы решить насколько сильно и каким образом сокращать затраты и какой размер запасов является абсолютно необходимым. Обратите внимание: вы должны проверить обе крайности,  а не только консервативную оценку. Оптимистическая оценка показывает вам, что вы можете потерять, если рассмотрите только наихудший из вариантов. Поскольку влияние рецессии может быть очень разным для различных бизнесов и стран или регионов, обязанностью менеджмента каждой страны является необходимость оценить разумный диапазон для своего конкретного рынка. Оценивать диапазон проще (не «просто», а всего лишь проще), чем предсказывать конкретное значение. Компания может определить разумные оценки того, насколько плохо может развиваться ситуация, и что с этим можно делать. Также компания должна рассматривать, чего она может достичь, если будет поддерживать требуемый уровень доступности ресурсов, чтобы получить наилучший из возможных результатов при рецессии. Таков процесс Экономики Прохода, который позволяет получать жизненно важную и актуальную информацию для поддержки принятия наилучших решений и получения наилучших результатов.

Как консервативные, так и оптимистические оценки приводят к действиям. Работа менеджеров состоит в принятии решений, выгода от которых будет высокой, а ущерб ограниченным, даже если оценки ошибочны.

Вероятно, все менеджеры понимают, что для их рынка критически важным является поведение конечного потребителя. Потребитель диктует спрос. Потребительский спрос влияет на всех игроков цепочки поставок или создания ценности. Для некоторых цепочек создания ценностей или позиций в цепочке создания ценности воздействие рецессии может быть отложено во времени. Очень важно, чтобы организации, работающие на рынке B2B распространяли свои оценки дальше своих непосредственных клиентов. Чтобы предсказать изменение спроса, им нужно оценить, что скорее всего произойдет со спросом по всей цепи, начиная от конечного потребителя. Поставщики сетевой розницы могут очень сильно пострадать от падения продаж в начале рецессии.  Однако, реальное падение продаж конечным потребителям обычно значительно меньше. Тем не менее, сетевая розница принимает решение сократить запасы. Для поставщика это означает, что спрос, скорее всего, скоро вернется на прежний уровень. Понимать клиентов, а также бизнес их клиента, — это важная способность для каждой организации в цепи создания ценности. Эта способность критически важна не только во время рецессии, понимание потребностей клиентов, даже лучше, чем они понимают их сами, – это всегда критически важная компетенция!

Каким образом отлаженное операционное звено обеспечивает победу на рынке во время рецессии?

Решения Теории ограничений (TOC) для производственных и дистрибуционных компаний является самым «бережливым» решением (Lean). Методы TOC обеспечивают блестящее время реакции и/или наличие продукции при наименьшем из возможных уровнем незавершенного производства (WIP).  Эти методы будут правильным выбором, независимо от того рецессия на дворе или нет. Эти методы также требуют наименьшего количества денег для финансирования запасов и операционного звена. Они создают потенциал для конкурентного преимущества, особенно во время рецессии. Во время рецессии все находятся под давлением в сторону того, чтобы осторожнее тратить деньги. Каждая покупка, отдельного человека или организации, тщательно проверяется. Конкуренция становится все более жесткой, открывая путь ценовой конкуренции (ценовым войнам).  Другой, часто игнорируемый вариант, — конкурировать в скорости реакции и уменьшения объемов разовой закупки.  Экономика Прохода и Упрощенный Барабан-Буфер-Канат (SDBR) комбинируются для того, чтобы определить наилучшую стратегию и тактику для работы в условиях начинающейся рецессии.  По мере того, как запасы вымываются из системы, как только спрос начнет восстанавливаться поставщики должны быть готовы выполнять заказы с меньшими запасами, обеспечивая первоначальный спрос плюс спрос, который удастся получить за счет более быстрой реакции во время рецессии. Постоянно обновляемая целостная информация о фактическом спросе позволяет  менеджменту оценивать тот момент, когда спрос начнет восстанавливаться. Эта информация является критически важной для принятия решений о необходимых уровнях запасов, которые в свою очередь определяют затраты и денежный поток. Вопросы, на которые нужно получить ответ, — это насколько сильно нужно компании защищать существующий уровень продаж и насколько нужно продолжать внедрение проектов по улучшению.

Инструменты Теории ограничений (TOC), в частности Упрощенный Барабан-Буфер-Канат и Экономика Прохода, поддерживают это направление, сочетая операционные и финансовые возможности.  Идея состоит в том, чтобы ограничить потенциальный ущерб от рецессии, получить конкурентные преимущества и быть готовым полностью капитализировать выгоды от конкурентного преимущества, когда экономика начнет восстанавливаться.